管理就是为困难找办法，就是销售追踪。
文 |杨永华
作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、观峰智业集团董事长
“时间过半，任务过半”，一直是前几个月诸多酒企的口号。上半年，大部分酒企的产品策略也基本完成了，年度规划以及年度预算也开始执行，到了年中，大家看着时间过半，任务达成离过半还很遥远。
刚刚参加完我们服务的几个酒企的6月份工作会，大家普遍反映，今年的市场难做，不可预料的情况太多，任务达成非常困难。甚至个别“阿斗式”的企业还提出调低年度目标的建议。
如果从咨询服务的角度讲，我当然赞成调低年度目标了，因为我们也是同工同酬，我们顺坡下驴自然也是在给我们自己松绑。但是，我们却提出了超乎甲方想像的乙方建议，就是目标不降低，投入不加大，任务必须确保完成。
大家愕然，问有何锦囊妙计？我们的观点是：用管理撬动业绩增长。
❶
管理就是为困难找办法
从事营销及管理工作近20年了。每年年中和年终都面临着年度目标的追踪和考核。只要是从事营销工作，达成目标就是个无法回避的问题，而且营销目标就是营销的使命和价值，离开年度目标，营销将变得毫无价值。
我们也碰到很多企业年中或者年终临近做销售目标检讨时，因为不坚定，下调销售目标的。但只要是下调销售目标的，基本上是如开闸放水，一泻千里。
我们必须明白，销售目标的本身就是个挑战，没有挑战性的目标毫无意义。也就是说，年度目标的本身就意味着困难和不可能，而营销管理的价值就是为困难找方法，把可能变可控。做不到这一点，就是营销管理的缺失。
当然，我们有些酒企的决策者想当然的认为，管理就是打板子。完成任务是一线营销人员的事，完不成任务我就修理你，这是一种非常偏颇的行为。当营销遇到难题和困难时，管理者应该深入一线，了解实际情况，和一线的营销人员以及经销商共同想办法，以鼓舞一线人员的士气，而不是胡萝卜+大棒的“背手式”管理。
稍有管理常识的管理者都应该明白，管理的本质是责任。世界管理学之父德鲁克先生在《管理的实践》一书中，从来没有一次论述过管理权力，而70多次论述了管理者的责任。
这里给大家举个例子，也是我们服务企业过程中遇到的事实案例。部分企业的营销管理人员，根本不清楚什么是管理，甚至我们也不明白，管理分为软管理和硬管理，而更为可笑的是，部分管理者认为，硬管理就是扣工资，降级，处罚。我们这里明确的告诉大家，这恰恰相反，硬管理就是典范权，专家权。软管理才是职务权利，包括扣工资，降级，罚款，开除等。
成功的管理者一定是通过人格魅力的典范权，让下属为工作奋不顾身。一定是通过专业能力让下属工作无忧。避免“暴君式”管理，让团队愿意拼搏才是真正意义上的为困难找办法。
应该反思我们绩效管理的思维了，我们大致梳理如下：
一是单纯的绩效指标管理，用“生冷数字”化的管理，难免会出现短期行为。
我们的实践和研究发现，很多企业的管理口号是“数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准。数字就是业绩，业绩论成败无可厚非，但我们应该为绩效指标加点“人性化”的温度。
如何“生冷数字”变成带有温度的数字？
2012年以来，中国的经济进入新常态，我们的经济从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入了瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻。而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单的通过向员工施压，即不顾客观现实情况而单纯的提高绩效指标。导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工因为付出了百倍的努力而没有收获，也怨声载道。
当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。中国素有“法不责众”的基本法则。但是，面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”，遗憾的是，我们的绝大多数企业管理层，面对绩效指标完不成，没有关心人的能力，而是用“鸡血式”管理行动去改变人的态度。这让我们想到了《火烧圆明园》电影里的一幕，当八国联军拿着手枪，大炮挺近圆明园的时候，我们的义勇军领导者以“焚香磕头”的方式，指挥者团队拿着大刀长矛冲锋陷阵，结果可想而知。
二是用表面化的绩效指标数字的理性化掩盖了实质上的“人的能力”的感性化。
中国企业之所以接受了西方的绩效管理理念，实施了绩效指标管理。是因为我们接受了西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为，绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。
不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以简单直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么？一是客观环境和企业资源，二是人的能力。
面对经济下行，面对总量过剩，产品同质化的恶性竞争。我们的管理者不应该思考客观环境和企业资源吗？当规模成长成为逆势的时候，我们的管理者是否深入思考了环境与资源了呢，我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向做出反思呢。一味的绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致我们的考核体系崩盘，只会导致我们的团队分崩离析。
彼得原理告诉我们的管理者，随着企业的发展，客观环境的变化，每个员工都会被推到力不胜任的岗位上，从力不胜任到工作出色，就是企业的发展。
我们的企业管理层应该明白，即使忽略每年被提拔的员工，环境急剧的变化，每个员工在现有的岗位上都已经力不胜任了，管理者应该思考如何通过学习体系的建设，让每个员工的能力得到提升，让每个员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。我们的管理者必须从研究绩效指标到研究如何达成绩效指标。避免“生冷数字”的高压政策实施，才能凝聚团队的力量，才能做到人的潜能与潜力最大化。
三是管结果更要管过程，没有过程就没有结果。
这是一个老生常谈的话题了。但是，企业面对“不确定性”的时代到来，把这个老话题在这里重复一下，更具新意义。
绩效指标管理就是结果管理。也就是结果论英雄。我们的管理者应该明白，当下的工作确实比之前更难了，即使员工是付出比之前更大的努力，能达成管理者并不满意的结果，也要得到一种肯定。反之，以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察。
我们管理者必须深入系统的思考，中国革命胜利的法宝，就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。支部建到连队，就意味着管理者能和员工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想办法克服困难。
而绩效指标的管理，以结果来衡量工作，是一种“懒政”行为。以结果来管理，看似非常合理，非常客观，非常公正，实质上有“钓鱼执法”嫌疑。
我们的管理者一定要明白，管理不是以惩戒为目的的，管理的本质是责任，服务。世界管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中，谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务占这本书90%的内容，这两个词都出现200次以上。
面对客观上的压力和困难，管理者必须反思自身：你为员工达成绩效做了什么？而不是用“生冷数字”和“结果论英雄”的腔调对员工指手画脚。
四是绩效指标管理，给指标更要给权利，给指导。
西方企业的绩效管理，并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们的研究发现，西方绩效管理的模式中国的大部分企业都学会了，但是我们忽视了西方管理的精神和理念。我们绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且也缺失了管理责任和服务行为。面对员工的绩效指标没有达成，所有的管理者都可以横眉冷对，都可以指手画脚，甚至踏上一万只脚，绩效指标面前让员工永不得翻身。
企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。我们学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后，西方企业对人的关注，人本思想。我们去国外的企业参观，经常会惊诧他们的员工的精神面貌，他们员工的“随意”。
我们以访问学者的身份参与到西方企业，发现他们的绩效指标背后，是对人的绝对关注。正如孔子《论语》中的名句“成人达己，成己达人”。
❷
管理就是销售追踪
我们很多年前就从销售管理的角度提出一个非常鲜明的观点：销售不追踪，到头一场空。即销售管理的本质就是追踪。
上半年，大部分企业的任务分解一般占比不高，大部分企业上半年任务分解只占全年的40%以下，有基于消化上年度库存的原因，也有上半年是销售准备工作的意思。
因此，进入下半年，销售人员就会觉得销售目标一下子就像紧箍咒，让自己喘不过气来。这个时候，销售人员就会出现“暴力行为”，对内开始挖空心思的讲故事，要政策，对外开始向下属以及经销商拼命的催款，压货。
这些年，我们很清楚，酒企下半年就是厂商矛盾集中爆发的时候。部分企业的销售人员为了完成任务，开始向市场承诺政策，大多数采取寅吃卯粮的办法，为了完成当期的任务，不惜透支，空头支票式的向经销商许愿。甚至还侥幸的认为，年底调走了，下一任会摆平的。
我们认为，酒企下半年营销工作的核心就是追踪。这种追踪不是简单的数字报表式追踪，而是一线市场追踪，需要我们的管理者深入一线，在了解市场真实情况的基础上，一方面做出正确的决策，另一方面规范销售目标达成的行为，避免涸泽而渔。
深入一线实施专项的销售目标达成追踪，不是不相信团队的能力，而是不给团队犯错误的机会。做到这一点，就需要建立销售追踪机制，实施制度式追踪。避免人为的“找茬式”的销售追踪，在销售追踪中，以疏导为主，给方法，给思路，给信心为主，不是以惩戒为主，只有这样，才是有效的销售追踪。
用管理撬动增长，你怎么看？文末留言等你分享！