一、认识组织发展
组织发展(Organizational Development，简称OD)是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性;开发新的创造性地组织解决方法;以及发展组织的自我更新能力。
组织变革与组织发展有十分密切的关系， 组织发展可以看成实现有效组织变革的手段 。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新。
组织发展与宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。即扁平结构和直式结构两种组织结构。两种结构的区别是：
扁平结构 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员;但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。
直式结构 具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多，带来的问题也越多。管理人员多，彼此之间的协调工作量增加，互相扯皮多、内耗和物资成本大、上下信息传递失真、容易出现上层对基层管控力弱、同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，通常情况下，应尽可能地减少管层次。
组织发展的三个层次：
二、在实际工作中，如何做好OD的工作
无论在企业发展的哪个阶段，概括起来，囊括的工作内容包含：
1、洞悉组织能力和人才关系，任职体系、素质模型、员工测评等内容。
2、 架构设计、组织诊断、变革管理、人才管理，管理层级。
3、催化组织能量、推动战略落地，为公司未来的组织发展和优化提供有价值的参考和专业的建议。
管理层级： 就是“一山二虎”。这是大忌，一旦出现一山二虎，就立即调离一人，否则必然会带来管理浪费，导致1+1＜2的结果；
组织结构： 就是“一仆二主”。矩阵式结构依然避免不了"部门墙"、"官僚化"、"协作差"等问题，做OD的就经常要去关心和解决这些问题；
管理轴线： 就是“一瘸一拐”。在组织中，排头兵乱了后面一定乱；所有排头兵的这条轴线，就近似组织里的管理轴线，排头兵之间步调不一致，所有阵型也都会乱，这在业务动起来的时候，内耗就会很多。
职位体系和职级体系：组织的最小单位是职位，组织的最小刻度是职级。 没有完善的职位体系和职级体系，管理起来就不会有秩序感，同时也很难鼓励自己的员工努力工作，快速成长。 个人收入，在组织内的地位，在公司内部的价值，这些都与职位职级相关。 做好组织发展的最最基础的先决条件，就是先深度掌握职位体系和职级体系。 在讨论和学习组织发展的时候，脱离了职位和职级，也基本都是空谈。
组织边界：形象化的表述就是：它就像你整理抽屉，抽屉能装多少东西，一是取决于容量，这就是管理幅度；二是取决于合理的摆放位置，这个对应是组织的管理能力；三是物品的相容程度，这个取决于组织的文化。 这三方面当中，相容程度是是最难做的，就需要我们OD的小伙伴来把握和控制。
三、OD的市场待遇
我们可以把HR的能力分为5层：（参考）
第一层：纯执行，假设:5K
第二层：能辅助，假设:10K
第三层：通业务，假设:20K
第四层：精专业，假设:30K
第五层：破难题，假设:40K
公司对OD最大的期待就是：
让组织中所有成员的工作效率最大化。绝对不能出现：累的累死，闲的闲死。
四、阿里内部OD会议的金句
1、理想是长期利益的表达，目标是实现长期利益的路径。
2、组织要有效率，有战斗力，就得搭好目标系统。目标=考核=利益。
3、任何组织的本质就是跟固有的人性作斗争，组织则是一把手带领着管理者，要有战胜人性的本事。
4、生产力的本质是「如何做大蛋糕」，生产关系的本质是「如何切蛋糕」，做OD就必须了解切蛋糕的艺术。
5、优秀的OD从业者，必须活在未来，要从未来的视角看现在，这样才能做好组织发展的工作。
以上希望对想从事和有意转岗的HR们有帮助。
一位HR老司机的自我修炼公号
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