丁世忠是不折不扣的工作狂，2016年全年他出差就近 200 天。有点强势，但主意很正，一如当年那个一心从做生产决意转型做品牌的少年。从福建晋江的小厂蜕变为中国最大的体育用品集团公司，跻身市值全球四强，丁世忠只花了两个十年的时间。
一、幸存者、挑战者、领跑者：前 20 年，安踏主要经历了三个阶段。上世纪 90 年代安踏刚成立的时候，丁世忠的家乡陈埭镇有几千家鞋厂，但模式毫无差别，都是做海外贴牌。
但丁世忠很快就看到其中的弊端：海外订单完全是靠天吃饭。丁世忠一边做着生产，一边琢磨着是不是要做品牌，开专卖店，拓展自己的分销渠道。安踏的起步和发展，用丁世忠经常挂在口边的话来讲，就是从安踏1. 0 到安踏4. 0 的进程。
从最初以做生产为主的1. 0 时代开始，安踏也成为第一个提出要做自己品牌的福建鞋企。进入“品牌批发模式”的2. 0 时代后，安踏步入了发展的快车道。抓住与体育明星和中国奥委会合作的先机，安踏迅速在品牌建立方面打响了自己的名声。
尤其是与中国奥委会的合作，丁世忠坦言：最直接的动力就是来自于对 2008 年那场在家门口举办的奥运会的“有心无力”，而这种“不甘心”带来的则是安踏从 2009 年到 2016 年连续两届八年成为中国奥委会合作伙伴与赞助五大运动中心 24 支国家队的辉煌“成果”。但市场有起必有落的规律很快在中国体育用品行业再次得到印证，整个行业遭遇了 3 年的衰退期，战略发生变化、核心业务不够专一成为当时龙头老大李宁公司销售下滑的拐点。
相反，安踏顺势而动，把握机会的能力极强。在危机当中，丁世忠带领安踏，率先提出“从品牌批发向品牌零售转型”，这个表面上看起来更像是销售模式改变的决定，其实反映出的是根本理念的变化，丁世忠至今依然认为这是他做出的一次能够改变安踏走向的重要战略抉择，这样的战略选择在过去的十年间为数并不多。
以店效为先，不盲目开店，在行业低潮中，首家恢复增长。在 2012 年的行业低谷中，安踏率先化危为机，成为行业领军企业，顺利迈进品牌零售的3. 0 时代。丁世忠对市场战略的精准判断和不懈坚持，让安踏这个曾经的“小弟”完成了对“老大哥”李宁的全面超越。之后，安踏跨入了属于自己的时代。随着中国城镇化与消费升级的发展，安踏凭借多元化的品牌、多样化的产品组合定位不同消费群体，以全渠道战略充分发掘市场潜力，安踏4. 0 时代开篇，一路上安踏的发展可谓势如破竹。
二、做对这三件事，安踏成转型之王：1. 战略：抓住风口、摆正位置、代表中国；2. 战术：单聚焦、多品牌、全覆盖；3. 价值观：创新、创新、创新。
安踏创新产品比例超过70%，研发持续性投入稳居国内首位，媲美国际品牌。对已经做到行业第一的安踏，丁世忠有什么期待？丁世忠跟我说了他的“小目标”：就是从现在到 2020 年，实现集团销售流水年复合增长率达到15%-20%，安踏销售流水年复合增长率达到中双位数，FILA销售流水年复合增长率超过30%，DESCENTE销售流水超过人民币 25 亿元。
销售数量方面，鞋类销售量目标是达到 1 亿双，服装销售目标超过1. 3 亿件。在渠道方面，店铺数量将超过11， 000 间，而电商占零售流水的比例达到20%。丁世忠还透露，安踏将继续寻求收购机会，加强在高端市场的影响力。这样看来，安踏下一次收购或许不会太远。在上市十年的公开发言中，丁世忠还提到，安踏的一体化科技产业园将在年底营运，包括物流中心、智能工厂、技术中心、创新中心及订货会议中心，这无疑是支持安踏未来 10 年业务发展的重要支撑，打通线上，线下，物流，大数据，打造安踏自己的新商业模式。
当然，迈入千亿征程的安踏也将迎来新的挑战，譬如企业文化的重构问题，随着品牌越来越多、组织规模越来越大需要整合凝聚，形成安踏共同的使命、愿景、价值观。而随着安踏零售战略的深入，未来必然要扩大消费者体验频次，消费者体验的不仅是产品还有文化，而产品文化与企业文化是一脉相承的。
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