1：无情的制度+有情的管理=激情的执行。
2：管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
3：有为才有位，有值才有职，有诚才有成，有攻才有功，有力才有利。
4：不要张口就问企业能给你什么待遇，先要想想自己能给企业带来什么价值。
5：不要认认真真讲理由，而要踏踏实实想办法。
6：在责任面前，分辨就是狡辩，解释就是掩饰。
7：错了就是错了，不要说“但是”。但是就是想“大事”化“小事”。
8、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法。
9：只要思想不滑坡，办法总比困难多。
10：如果不提前规划路线，车到山前没准就是绝路。
11：认为没有问题是因为发现不了问题，发现不了问题就是最大的问题。
12：在同一个地方栽倒两次是管理者的问题，也是最大的问题。
13：发现不了问题，就是问题。解决不了问题，更是问题。重复出现问题，最大问题。
13：人品再好，人缘再好，人脉再好，但是做事结果不好，就是不好。
14：对待同事和下属，不要吝啬你的赞美。赞美别人=复制别人的优点。
15：细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
16：态度决定执行，细节决定成败。
17：差错发生在细节，成功取决于系统。
18：把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
19：细节的不等式意味着1%的疏忽会导致100%的错误。
20：企业的核心竞争力，就在于执行力。没有执行力，一切都是空谈。
21：企业的成功，20%在策略，80%在执行。
22：三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
23：平均主义是惩罚表现好的，鼓励表现差的，必然败坏风气、涣散队伍。
24：如果强调什么，你就检查什么；你不检查，结果=0。
25：员工只会做你监督和检查的，不会做你期望的。
26：多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
27：表扬一个人最好用公文，批评一个人尽量用电话。
28：领导不是坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
29：不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
30：员工之所以出差错，是你的管理容易让他出差错。
31：该批评的不批评，好事越来越少；该表扬的不表扬，坏事越来越多。
32：轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以容人，身先足以率人。
33：开会+不落实=零 ，布置工作+不检查=零。
34：领导者最大的本事就是让下属发挥最大的本事。
35：那些不为下属操心的人，下属肯定不会让你省心。
36：你若能找到推卸责任的借口，下属也会找到不干工作的理由。
37：以身作则是最严格的规章，身先士卒是最有效的命令。
38：如果你对下属不好不坏，下属对工作就会忽好忽坏。
39：严要求，高标准才能“准”；抓落实，好措施方可“施”。
40：当责任等于零时，权力就会成负数。
41：交流的时候多说“我们”，少说“我”；提问题的时候要说“我”，不要说“我们”。
42：多个中心，等于无中心；都是重点，等于没重点。
43：竞争上岗的标准：让上岗者服众、下岗者服气。
44：产品质量是生产出来的，更是设计出来的，绝不是检验出来的。
45：授权就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收；部属能力强，线就要放一放。
46：管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化，庞杂的工作系统化。
47：看到问题不当瞎子，听到问题不装聋子，遇到问题不绕圈子，处理问题不讲面子。
48：当人们对不正常习以为常时，那些正常的就会变得反常。
49：想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位。
50：说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
51：高层要做正确的事，中层要正确的做事，基层要把事做正确。
52：速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。
53：没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
54：客户需要的是心动和感动，不是搞定和约定。
55：把小事做到是得力，把小事做好是能力，把小事做透是功力。
56：成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。
57：多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。
58：一错再错不是能力问题，而是态度问题。
59：每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。
60：以老板的心态来对待工作，以事业的心态来经营岗位。
小编有话说：发展出现瓶颈、管理难以突破，怎么办？
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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